Le management stratégique dans le Corporate Real Estate Management | CREM
Dans cet article, vous apprendrez à intégrer les niveaux de gestion nécessaires à une approche orientée vers les objectifs. En outre, vous apprendrez quels sont les éléments de base d'une stratégie qui sont nécessaires pour garantir la compétitivité et la capacité de transformation futures.
Afin de classer la stratégie dans les différents niveaux de gestion et leurs cadres d'orientation, les idées de base initiales du modèle de gestion de Saint-Gall (SGMM), développé dans les années 1980, peuvent être utilisées comme cadre de référence. Ce cadre d'orientation se prête particulièrement bien à la gestion d'entreprise en raison de l'articulation des tâches. Les différents niveaux de gestion et leur intégration sont illustrés et brièvement décrits ci-dessous :
1. le management normatif
Le management normatif est considéré comme le niveau supérieur et s'occupe en premier lieu de la viabilité et de la capacité de développement d'une entreprise ou d'un secteur. Toutefois, celle-ci n'est pas seulement assurée par des objectifs, mais aussi par des principes, des normes et des règles du jeu orientés vers le succès pour l'ensemble de l'entreprise. Pour le secteur CREM en particulier, ce niveau constitue un point de départ important et définit en même temps la marge de manœuvre de la gestion immobilière de l'entreprise grâce à l'objectif, la philosophie, la vision et la culture de l'entreprise.
2. gestion stratégique
Vient ensuite la gestion stratégique, dont l'horizon de planification est généralement de cinq à dix ans. Ce niveau intermédiaire se consacre à la création, à l'entretien et à l'exploitation des potentiels de réussite. Pour la gestion immobilière de l'entreprise, cela signifie souvent que la stratégie d'entreprise proprement dite doit être intégrée au mieux dans la stratégie immobilière et que les initiatives propres doivent y être rattachées. Grâce aux stratégies dites fonctionnelles, le domaine CREM met l'accent sur un point concret afin de pouvoir contribuer avec succès à la stratégie concurrentielle de l'entreprise.
3. gestion opérationnelle
Le management opérationnel, c'est-à-dire l'organe exécutif, constitue le niveau le plus bas. Il met en œuvre les objectifs normatifs et stratégiques définis ainsi que les initiatives des niveaux supérieurs. L'intégration horizontale des structures, des activités et des comportements, ainsi que l'intégration verticale de l'ensemble des niveaux de gestion sont importantes pour le succès et constituent la base de toutes les possibilités d'action. Il s'agit en particulier de processus commerciaux axés sur la mise à disposition, la gestion, le facility management et l'exploitation optimale des biens immobiliers et des surfaces (voir ProLeMo+).
"Car le savoir lui-même est le pouvoir",
est devenue une expression courante en linguistique. Quatre cents ans plus tard, on peut encore déduire de cette formulation succincte la quintessence du management stratégique. Un autre parallèle peut être établi avec la saga de Robin des Bois du 13e siècle. Celui-ci, comme on le sait, utilisait ses connaissances pour développer une stratégie qu'il mettait en œuvre contre les riches. Inconsciemment, Robin des Bois a lié sa vision de l'avenir à l'objectif de ses activités et a ainsi défini son but, qui était de défendre la justice sociale. Les mesures qu'il a prises par la suite, à savoir voler les riches et remettre les biens volés aux pauvres, découlent de sa stratégie.
Mais si l'on considère les stratégies d'un point de vue actuel dans l'environnement de l'entreprise, on constate certainement de nombreuses similitudes avec le cas d'application décrit précédemment. Le terme "stratégie" est dérivé du grec ancien "strategos". Celui-ci décrit la poursuite d'un objectif à long terme en tenant compte des ressources et des moyens disponibles. Les différents éléments de base de la stratégie peuvent être décrits comme suit :
1. vision
L'élément suprême de la stratégie, dérivé de la gestion normative, décrit la vision. Elle décrit l'idée à concevoir et donne en outre la réponse à la question de savoir comment l'entreprise ou le secteur souhaite se positionner et quel caractère scénique il adopte pour ce faire, afin de pouvoir réaliser les intentions d'utilité globale. La vision doit agir comme une sorte de slogan afin d'inciter les collaborateurs à s'engager davantage. Comme il s'agit souvent dans le domaine du CREM de la mise à disposition de surfaces de bureaux par exemple et que les collaborateurs de l'entreprise sont au centre de l'attention, une vision pourrait être formulée de la manière suivante : Rendre les gens heureux au travail.
2. mission
Le deuxième élément de base vise le point de vue du client et devrait en premier lieu décrire l'utilité et le but de l'activité de l'entreprise. Le pourquoi est ici au centre de la déclaration. La mission doit répondre à la question : pourquoi faisons-nous ce que nous faisons ? Pour la relier à la vision donnée précédemment, une mission dans le domaine du CREM pourrait être définie comme suit : Nous proposons un concept de lieu de travail moderne (New Work) afin de créer un environnement de réussite pour tous les collaborateurs.
3. objectif
Les objectifs constituent l'élément suivant et indiquent l'état souhaité à l'avenir. Avec la mission et la vision, ces trois éléments constituent la base de la stratégie. En ce qui concerne la mise à disposition de places de travail, cela pourrait être formulé ainsi du point de vue du secteur CREM : Avec notre offre de surfaces de bureaux modernes, nous voulons soutenir positivement la collaboration et la mise en œuvre réussie des domaines d'activité de nos collaborateurs.
4. stratégie
La stratégie décrit la voie à suivre pour l'avenir. Cela signifie que les comportements fondamentaux à long terme sont définis et transmis à l'élément suivant des mesures. En tenant compte des défis actuels dans la gestion immobilière de l'entreprise, cela pourrait se résumer comme suit : Nous utilisons des méthodes éprouvées et des technologies orientées vers l'avenir afin de créer une réelle valeur ajoutée pour nos clients et de faire progresser la transformation numérique de notre chaîne de création de valeur interne.
5. mesures
Ce dernier élément met en œuvre les activités ou initiatives concrètes pour atteindre les objectifs définis. Les noms des mesures découlant de la stratégie peuvent être considérés comme des projets individuels ou associés (programme) en vue d'une gestion et d'un pilotage ultérieurs. Les différentes mesures peuvent être classées par ordre de priorité sur la base de la stratégie et représentées au moyen d'une feuille de route.
Il est particulièrement intéressant de comparer les différentes orientations des domaines CREM et de montrer, dans l'exemple suivant, l'influence du marché de la gestion immobilière d'entreprise dans le secteur immobilier.
Pour ce faire, l'enquête Corporate Real Estate Sustainability Survey 2010 a permis de déterminer pour la première fois la surface totale des immeubles d'entreprise en Suisse. Cela a été possible grâce à un grand nombre d'entreprises participantes et à des extrapolations. Le résultat de l'enquête, menée par l'Office fédéral de la statistique, a révélé une surface totale de 238 km2 utilisée et gérée par des petites et grandes entreprises. En termes relatifs, cela correspond à la superficie totale du canton de Zoug. La figure 3 illustre en outre les rapports de propriété des immeubles d'entreprise en Suisse. Il est particulièrement frappant de constater que 49% des entreprises ont un rapport de propriété de 90 à 100%, ce qui va de pair avec une immobilisation accrue du capital mais offre également un potentiel de liquidités en cas de vente éventuelle (Waldis, Meins, Golinelli, & Burkhard, 2010, p. 9).
Conclusion : agir avec succès pour l'avenir au lieu de réagir.
Nous espérons que les éléments de base de la gestion stratégique décrits ci-dessus vous aideront à atteindre vos objectifs. Nous pensons que les stratégies doivent toujours être des guides vers un avenir prospère et qu'elles doivent indiquer la direction à suivre pour le développement de la gestion immobilière d'entreprise (CREM) d'une entreprise. En outre, la stratégie doit soutenir toutes les étapes et servir d'outil pour ne pas perdre de vue l'objectif fixé ou pour pouvoir l'adapter si nécessaire. En effet, la flexibilité et le potentiel de développement jouent également un rôle important pour pouvoir réagir à temps à d'éventuels changements sur le marché ou à des changements internes, comme par exemple dans les processus. L'intégration continue des niveaux de gestion constitue ici la structure de base. Elle permet en particulier de se différencier au niveau stratégique et de déclencher le processus stratégique de manière optimale.
D'où ma question : existe-t-il des stratégies immobilières concrètes pour faire face de manière optimale aux changements actuels du marché et quelles sont les initiatives auxquelles vous accordez une priorité particulière ? Quels sont les défis auxquels vous êtes actuellement confrontés ? Je me réjouis de cet échange.
Consultant senior, il est spécialisé dans la stratégie numérique dans le secteur de l'immobilier et a pu, grâce à son interdisciplinarité, participer à différents projets au-delà du cycle de vie de l'immobilier. En outre, il soutient activement les clients dans le développement de produits, de services et de modèles commerciaux innovants.
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